Совету директоров сложно добиться положительных результатов без эффективного контроля менеджмента, прямого контакта с коллективом и трансформации корпоративной культуры


До сих пор советы директоров компаний в России занимались надзором. Топ-менеджеры отчитывались перед ним о результатах компании, а контроль за экологичностью корпоративной культуры оставляли себе. Ситуацию пора менять: советам стоит расширять компетенции.

Возможно, некоторые скажут, что для успеха бизнесу нужны талантливые руководители, отстроенные внутренние процессы, правильно поставленные задачи и расписанные стратегии. Но какими бы красивыми ни были лозунги и цели, результат в конечном счете зависит от людей и их действий.

В современном мире человеческий капитал вообще становится не менее ценным, чем физические активы вроде оборудования и технологий. Так, по данным исследования Ernst & Young, опубликованного в мае 2019 года, около 50% рыночной стоимости бизнеса составляют именно нематериальные активы: таланты, интеллектуальная собственность, репутация и корпоративная культура. Для некоторых компаний этот показатель может достигать 90%. Неудивительно, что корпоративная культура становится ключевым ресурсом для реализации стратегии и устойчивого развития.

Как компании страдали из-за ядовитых корпоративных культур

В самом деле, риск недооценки этого фактора может быть значительным. Вспомним нашумевшую историю с самолетом 737 Мах 8, который является главной стратегической инициативой компании Boeing на ближайшие годы. Перед руководством стояла задача вывести на рынок новый продукт в определенное время. Но очевидно, что не все риски безопасности были учтены. Когда менеджмент решил сократить сроки разработки продукта, никто в совете директоров не спросил, на какие компромиссы пришлось пойти. Возможно, директора не имели реальных инструментов, чтобы оценить состояние внутренней среды в компании, и просто занимались верхнеуровневым управлением. Самолет 737 MAX 8 потерпел крушение у берегов Индонезии 29 октября 2018 года. Все находившиеся на борту 189 человек погибли. Менее чем через полгода, 10 марта 2019 года, самолет этой же модели разбился в Африке, погибли 157 человек. Руководство корпорации признало, что к катастрофам привела ошибочная активация коррекции маневрирования (MCAS). Эксплуатация самолетов приостановлена, многие заказы отменены, и это, вероятно, худший кризис за всю историю Boeing.

Элизабет Холмс, основательница компании Theranos, несколько лет водила инвесторов за нос, утверждая, что создала инновационный метод анализа крови. Наемные топ-менеджеры скрывали настоящее положение дел в компании, подтасовывали факты и умело играли в успешность, продолжая привлекать новые вложения. Совет директоров проспал ситуацию. В итоге стартап, который в 2014 году оценивался в $9 млрд, в 2018 году обанкротился. Теперь Холмс и бывшему президенту Theranos Рамешу Балвани грозит 20 лет тюрьмы: два из одиннадцати предъявленных обвинений связаны с организацией мошеннических схем против инвесторов, докторов и пациентов, а остальные касаются конкретных случаев мошенничества.

Компании Uber повезло больше: совет директоров успел вовремя отстранить от дел ее основателя Трэвиса Каланика. Публикация экс-сотрудницы компании Сьюзан Флауэр о дискриминации, притеснениях и сексизме, ставших нормой в компании, привела к отставке более 20 человек.

Топ-менеджеры часто находятся в конфликте интересов. С одной стороны, совет директоров требует от них результатов любой ценой, с другой — отсутствия рисков, связанных с неправильными действиями сотрудников. В погоне за амбициозными планами руководство американского банка Wells Fargo ставило невыполнимые цели, а сотрудники, желая получить бонусы, открывали миллионы фиктивных счетов и сотни тысяч кредитных карт без ведома клиентов. В результате были уволены 5,3 тыс. сотрудников, главный исполнительный директор Джон Стампф, вернув в кассу часть полученного ранее вознаграждения, ушел в отставку, а власти отдельных штатов и крупных городов демонстративно отказались от работы с банком. В декабре 2016 года Wells Fargo открыл на 40% меньше текущих счетов, чем годом ранее, а власти США потребовали от банка $190 млн штрафа.

Напрашивается вопрос, а можно ли избежать таких ситуаций путем более эффективного управления и контроля?

Как советам директоров соответствовать требованиям времени

1. Расширять компетенции

Как правило, ответственность за корпоративную этику несет менеджмент компаний. Однако чтобы снизить риски, в работу над нематериальными активами включаются и советы директоров. Кодексы корпоративного управления Великобритании, Японии, Нидерландов и других стран рекомендуют советам директоров активно участвовать в мониторинге и оценке качества корпоративной культуры. От них требуют более глубокого понимания взаимозависимости между стратегией развития компании, ее желаемыми результатами и системой корпоративных ценностей; использования эффективных методов измерения ценностей компании и постоянного контроля.

Культура организации имеет видимые и невидимые компоненты. Она напоминает айсберг: сверху находятся публичные ценности и красивые лозунги, а внизу — убеждения и нормы, которые определяют поведение сотрудников.

В России совет директоров традиционно выполнял надзорную функцию и редко касался внутренней кухни. Поэтому в его составе не всегда были люди с нужными компетенциями. Как российскому совету директоров с его ограниченными функциями наблюдателя и надзирателя подступиться к контролю корпоративной культуры компании, пока не очень понятно. Скорее всего в компаниях, где нематериальные активы составляют существенную часть стоимости, вскоре появятся специально подготовленные директора или даже комитеты по этике, как это произошло в американском банке Citigroup в 2014 году. Тем более что измерить и трансформировать культуру изнутри, как показывает практика, практически невозможно.

2. Изменить подход к разработке стратегии

Еще одна специфика российского бизнеса — это горизонты планирования. Исторически мы привыкли действовать исходя из текущих задач, а не из долгосрочной перспективы. Компании чаще всего меняют корпоративную культуру постепенно: не слишком медленно, но и не агрессивно. Обычный срок изменений составляет минимум три года. За это время некоторые сотрудники компании уходят сами, некоторых увольняет руководство. Так удается трансформировать несколько существенных уровней управления.

Многим советам директоров в ближайшее время придется менять привычные подходы к вопросам стратегии. Чтобы формировать ее осознанно, надо определить целевую модель культуры в организации. Условно говоря, это организация, которая использует модель «высокая степень свободы» и где сотрудники имеют возможность действовать в основном по своему усмотрению. Или же организация с противоположной, иерархической, вертикально ориентированной моделью управления с низкими степенями свободы. Существует мнение, что именно первая модель — модель Google — наиболее перспективна в долгосрочной перспективе, особенно для инновационных компаний или тех, кто работает с розничными клиентами. Необходимо объективно понять текущий статус и целевой ориентир — куда хотим прийти. И вот это — очевидная функция стратегического управления в новых условиях.

Вместе с тем механизмы мониторинга внедрения выбранной модели российскому бизнесу придется создавать с нуля. Менеджмент в России привык давать совету нейтральные или исключительно позитивные данные. Поэтому совету следует привлекать сторонних экспертов для проведения регулярных опросов внутри коллектива о происходящем в компании — об отношении к руководству, финансовом обеспечении и самореализации, проблемах в коллективе, корпоративных мероприятиях и другом. Можно создавать горячие линии для прямого общения с сотрудниками и системно поднимать в повестке вопросы эффективности внедряемой культуры, от которой в том числе зависят производительность труда и финансовые показатели компании.

Но какую бы модель ни выбрал совет директоров, важно, чтобы основатели компании, которые чаще всего управляют бизнесом, следовали принципам поведения так же, как и все сотрудники. Иначе мы останемся в привычной для многих монархической культуре, когда законы исполняются всеми, но не высшим руководством. Сотрудники в таком случае станут следовать неформальным правилам поведения, которые демонстрирует «монарх», а вовсе не тем ценностям, которые компания пытается им привить.

В XXI веке мы, с одной стороны, видим возрастающее внимание общества к вопросам безопасности и стабильности компаний. С другой — желание долгосрочных инвесторов наблюдать устойчивое развитие. В обоих случаях ответственность ложится на совет директоров, которому сложно добиться положительных результатов без эффективного контроля менеджмента, прямого контакта с коллективом и трансформации корпоративной культуры.

Об авторах

Александр Иконников
сооснователь Ассоциации независимых директоров, эксперт в области корпоративного управления (специализируется на повышении эффективности работы советов директоров), член правления Глобальной сети директорских институтов (GNDI)

РБК 16.12.2019

Читайте также: